03.03.10 - Qualitative Befragungen als Werkzeug der Arbeitgebermarkenbildung

Pressespiegel: Themenschwerpunkt der Zeitschrift Personalführung 3/2010.

Welche Botschaften und Aspekte stellt ein Unternehmen in den Vordergrund, wenn es die eigenen Stärken als Arbeitgeber kommunizieren möchte? Wie kann es die Zielgruppe spezifisch benötigter Mitarbeiter optimal ansprechen? Am Beispiel derHydro GmbH zeigen die Autoren,dass interne qualitative Befragungen eine effiziente und relativ kostengünstige Möglichkeit sind, dem Kern der eigenen Arbeitgebermarke auf den Grund zu gehen. Dabei sind bestimmte Prinzipien zu beachten.

Die Hydro Aluminium Deutschland GmbH ist die deutsche Einheit der Norsk Hydro, Norwegen, und beschäftigt zurzeit 6 500 Mitarbeiter. Die Hauptzielgruppe bei Neueinstellungen sind Mitarbeiter für technische Bereiche. Der Bedarf erstreckt sich von Schulabgängern über Facharbeiter bis hin zu Akademikern.

Hydro trat in den deutschen Aluminiummarkt im Wesentlichen durch die Übernahme des damaligen europäischen Marktführers VAW Aluminium im Jahr 2002 ein. Bis zu diesem Zeitpunkt war die VAW einer der bekanntesten Arbeitgeber der Metallindustrie und weit über die Grenzen der Zentrale in Bonn hinaus bekannt. Insbesondere in der Zielgruppe der akademischen Nachwuchskräfte (Hüttenkunde, Maschinenbau etc.) verfügte das Unternehmen über eine hohe Reputation und Beliebtheit. Durch die Umbenennung in Hydro verlor das Unternehmen in Deutschland deutlich an Bekanntheit. Im weiteren Verlauf führte das zu Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von qualifizierten Fachkräften – insbesondere Ingenieuren –, zunehmend sind jedoch auch geeignete Schulabgänger und Facharbeiter schwieriger zu gewinnen.

Projektgestaltung

Angesichts dieser Herausforderungen initiierte das Unternehmen 2007 ein Projekt, um bundesweit seine Positionierung als Arbeitgeber zu verbessern. Anfang 2008 wurde der externe Dienstleister TMP Communication & Services hinzugezogen. Ziele des Projekts waren die strukturierte Erfassung des Leistungsspektrums der Hydro in Deutschland und dessen Nutzung als inhaltliche Grundlage der künftigen Kommunikation im Personalbereich. Weiterhin sollten ein neues Kommunikationskonzept erstellt und die Bekanntheit und Wahrnehmung des Unternehmens in den erfolgsrelevanten Zielgruppen gesteigert werden. Insgesamt sollte sichergestellt werden, dass das Unternehmen auch in Zukunft ausreichend qualifizierte Mitarbeiter finden wird.

Führungskräfteinterviews Nach der Festlegung der Projektarchitektur und der verbindlichen Terminierung der Meilensteine im Projekt führten Projektmitarbeiter im Mai 2008 zunächst zwölf Interviews mit Mitgliedern der Geschäftsleitung sowie Bereichs- und Projektleitern der zweiten Führungsebene bei Hydro in Deutschland. Sie setzten unter anderem einen Fragebogen mit 15 Attraktivitätsdimensionen ein, der auch für die spätere Befragung der eigentlichen Bewerberzielgruppen im Unternehmen verwendet wurde. Dabei ging es um verschiedene Aspekte des Arbeitsumfelds, der persönlichen Entfaltungsmöglichkeiten, des Unternehmenserfolgs sowie der spezifischen Kultur des Unternehmens. Die Faktoren wurden durch die Teilnehmer auf einer Skala als positiv oder negativ bewertet. Die Probanden bewerten die Dimensionen nach deren Bedeutung für sie persönlich und die Ausprägung im Unternehmen. Anschließend erfolgt die Einordnung der Ergebnisse in die verschiedenen Bereiche im Koordinatenkreuz. Es wird in vier Relevanzdimensionen unterschieden: Erfüllung, Überraschung, Gleichgültigkeit, Enttäuschung. (Abbildung 1 zeigt eine beispielhafte Auswertung nach Attraktivitätsdimensionen ohne Bezug zu Hydro).

Die Perspektive der Führungskräfte war aus drei Gründen wichtig. Zunächst einmal eröffnete sie den Blick auf mögliche Diskre panzen zur Sicht der Bewerberzielgruppen. Ferner steuerten die Führungskräfte wichtige Informationen zur Arbeitgebermarkenbildung bei, von denen die Zielgruppe keine Kenntnis hat, zum Beispiel die Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber am Markt, die künftigen Anforderungen an Mitarbeiter und aktuelle Entwicklungen im Geschäftsfeld in ihrer Auswirkung auf gesuchte Profile. Schließlich sind Führungskräfte für den Erfolg solcher Employer-Branding-Projekte wichtig, da sie das Thema als Angelegenheit in ihrem Interesse erkennen und in das Un ter nehmen hineintragen müssen.

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